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弱勢品牌市場博弈的八字真經(jīng)（上）
作者：楊旭 日期：2008-10-23 字體：[大] [中] [小]
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隨著食品消費品牌集中化程度的越來越高，一些強勢品牌越來越倍受消費者關注和青睞，而弱勢品牌生存和發(fā)展空間將越來越小。在激烈的市場競爭中弱勢品牌在面對強勢品牌的打壓下，其參與市場博弈勝算的難度將越來越大，當然這并不是說弱勢品牌就沒有機會和希望，從近年來一些弱勢品牌成功的運作看，強勢品牌也不是不可戰(zhàn)勝的。弱勢品牌如何正確部署自己戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，發(fā)揮自己的長處和優(yōu)勢，這才是弱勢品牌在殘酷的市場競爭中參與博弈和突圍的關鍵。下面筆者就介紹一下弱勢品牌如何參與市場博弈的八字真經(jīng)，供大家參考。
真經(jīng)一：避
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如福潤食品公司在品牌運作上就采取“避”的策略，很快從一個默默無聞的小企業(yè)，迅速進入河南速凍企業(yè)的前三甲。福潤食品營銷高明之處在于它能夠準確定位，避開與強勢品牌競爭，進行品牌差異化營銷。說起福潤家食品，不得不提起另外兩個速凍食品品牌——科迪和思念�？频袭敵踉谄放七\作方面就犯一個錯誤——就是對其定位不準，直接挑戰(zhàn)行業(yè)老大三全，（也許是科迪無意這樣做），最終使自己不但不能走向行業(yè)領導的地位，凡而造成市場運作的困難�？频袭敵蹼m然在央視廣告投入龐大，那句“科迪湯圓，團團圓圓”可以說是家喻戶曉，但在消費者心目中無法改變“三全湯圓”是老大、是正宗的印象。相對而言思念做法要比科迪高明，當初思念就避開與三全的對立和挑戰(zhàn)，而致力于水餃方面，品牌建設重點放在水餃產(chǎn)品上，把水餃作為主打產(chǎn)品和樹立品牌地位的基礎。由于其產(chǎn)品定位準確，使思念在短短幾年內迅速崛起，成長為速凍行業(yè)龍頭企業(yè)，從而在消費者心智中形成“三全湯圓是老大，思念水餃是第一”的思維定勢。也許福潤食品深諳思念崛起的道理，福潤在產(chǎn)品定位上沒有采取盲目的挑戰(zhàn)，而是避開強勢的三全和思念，把產(chǎn)品的重點放在凍丸子和農(nóng)產(chǎn)品加工方面。避開直接與行業(yè)老大展開競爭，巧妙的避開對手的圍追堵截，在第一時間搶有限的市場資源，壯大自己。
在渠道方面福潤明白在一、二線市場是很難與三全、思念抗衡，三全和思念在一、二線市場展開你死我活終端爭奪戰(zhàn)，是其它企業(yè)無法比擬的，競爭異常激烈。福潤食品根據(jù)市場形勢果斷決策，為避開強勢品牌，不與強大對手發(fā)生正面的沖突，就采取重心下沉、服務第三市場終端。經(jīng)過幾年的努力取得良好佳績，從而確立自己的前三的市場地位。
真經(jīng)二：借
弱勢品牌要想在市場競爭中取勝，在進行品牌運作的時候，不但要學會避，而且還要學會借。所謂的借就是借勢、借力發(fā)力、借題發(fā)揮，借助大樹好乘涼。在這方面最成功代表就是金六福酒業(yè)和蒙牛乳業(yè)。金六福酒業(yè)與中國白酒老大五糧液合作，以五糧液作為它的品牌擔保，借五糧液之勢，借力發(fā)力，迅速走出一條從貼牌、到成功塑造自己的品牌再到擁有名牌，在短短幾年里便很快成為中國第一福酒品牌。
無獨有偶，蒙牛乳業(yè)可謂借勢營銷的高手。99年蒙牛乳業(yè)公司成立初期，要實力沒有實力，要名氣沒有名氣。其創(chuàng)始人牛根生深知作為剛起步的企業(yè)，在羽翼沒有豐滿之前，是不能與牛奶業(yè)的老大伊利展開正面交鋒的。當時伊利在全國已經(jīng)是知名品牌，年銷售額已高達到幾十億元，是蒙牛的幾十倍。針對與此，蒙牛提出做“內蒙古乳業(yè)第二品牌”品牌定位策略，通過這種借勢定位，一下子將自己從眾多的小品牌中脫穎而出。蒙牛的“內蒙古乳業(yè)第二品牌”，表面上是“第二”，但這個“第二”是時刻與第一相聯(lián)系的，人們只要想到伊利，就會自然想到蒙牛，這是借著“第一”的光宣揚著自己。同時，蒙牛還喊著 “為民族工業(yè)爭氣，向伊利學習”的口號，時刻把自己與伊利綁在了一起，表面上是學習，實際上是在借勢發(fā)展壯大自己。在公關傳播方面，蒙牛更擅長于借勢炒作，如2003年，蒙牛抓住央視對伊拉克戰(zhàn)爭報道形成收視高峰時機，與央視建立了一個應對突發(fā)新聞事件的快速反應機制，確保蒙牛廣告能在第一時間贏得商機；“非典”期間，蒙牛不但沒有撤出廣告，反而加大投放量，并增加公益廣告的力度；神舟五號上天之時，蒙牛又利用獲得“航天員專用牛奶”稱號的機會，進行了公關活動； 2005年、2006年，蒙牛更是通過借勢“超女”選秀使自己品牌得到大幅度的提升。通過一系列的借勢營銷，蒙牛的品牌形象在消費者的心中已經(jīng)留下深刻的印象，銷量也從乳業(yè)第四名一舉上升至金榜之位，而液態(tài)奶更是居于行業(yè)之首。
真經(jīng)三：跟
所謂跟就是跟從和模仿。弱勢品牌若沒有強大的經(jīng)濟實力和顛覆市場的能力，那么就必須學會夾著尾巴做人，從模仿和跟隨做起，當然，模仿和跟從的對象自然是強勢品牌和領導品牌。在模仿和跟隨于強勢品牌同時，作為弱勢品牌一定要有自己的創(chuàng)新之處，不能一味的模仿和盲目的跟隨，要注重從強勢品牌忽視的市場空擋之處進行著手，在產(chǎn)品的創(chuàng)意和定位上要進行聚焦和創(chuàng)新，要緊跟領導品牌的通路渠道和價格，不強求超越，但一定要深耕細作，同時還要防著強勢品牌的打擊，否則，同樣會遭到滅頂之災。
弱勢品牌的跟隨策略在市場上成功的案例可以說是舉不勝舉，世界上最著名案例就是百事可樂緊隨可口可樂，百事可樂最終靠這一策略成就了自己。
在國內親親果凍緊跟強勢品牌喜之郎果凍營銷策略也是值得借鑒的。在2002年親親果凍制定了要做果凍行業(yè)第二的營銷目標，直接追趕銷售額已高達10多億的行業(yè)巨頭喜之郎。為實現(xiàn)這一目標親親果凍采取跟隨策略。首先，在品牌訴求上。喜之郎走“親情”訴求路線，而親親參照喜之郎將訴求的確定為“快樂” 路線；如果說喜之郎的親情路線是“乖乖女”，那么親親的快樂路線就是“年輕時尚一族”。 其次，在產(chǎn)品上。親親果凍積極模仿和跟進，豐富品項，同時提升產(chǎn)品品質。選擇喜之郎在流通渠道銷售良好的品種，如水果凍、乳酸菌果凍、雙歧因子果凍等先行模仿，而后跟進模仿商超重點品種，如小杯橘子果肉果凍、維E鈣吸吸果凍等，滲透商超。 再次，在價格上。親親果凍采用競爭者定價法，以產(chǎn)品質量做支撐，以略低于喜之郎的價格搶奪渠道資源，搶占流通市場的份額。為企業(yè)后續(xù)進攻商超奠定良好的基礎。第四，在促銷上。也緊跟進喜之郎單純依靠電視廣告和消費者進行溝通同時，直接進行地面終端的促銷，配合電視廣告宣傳，形成了立體模式與消費者進行多方位溝通。親親果凍通過一些列跟隨營銷，在2004年的銷售額實現(xiàn)4.8個億，躍居果凍行業(yè)第二位。
楊旭簡介：卡耐基管理咨詢機構首席顧問、中國品牌管理研究院研究員、2003年度被評為“中國十大企業(yè)培訓師、中國優(yōu)秀企劃人物”、2005年“中國十大品牌策劃師”等。擅長項目:品牌規(guī)劃與管理、整合營銷策劃、營銷渠道管理、營銷培訓等；主要著作：《終端營銷實戰(zhàn)技巧》等書； 服務品牌：金星啤酒、江海集團、月山啤酒、茅臺集團、天冠集團、瀘州老窖、女兒紅酒、瀏陽河酒、金劍營銷、杜康實業(yè)、祥龍四五酒、金口酒業(yè)、南街村集團、豫豐實業(yè)、豫人軒酒、三睿商貿、中天食業(yè)、郎酒、福潤食品、三劍客奶業(yè)、四特酒、井中集團五路神酒、和絲露果醋等100多家企業(yè)和品牌，全國應邀演講180多場.信箱：knj2007@163.com
